Epäonnistuminen ja jatkuva parantaminen

Tulipa kerran kuukausi, jona epäonnistuimme: vasteaikalupauksemme asiakkaille ylittyi merkittävästi. Saman kuukauden aikana saimme kuitenkin runsaasti positiivista palautetta asiakaspalvelun nopeudesta.

Nopeudesta siis kiiteltiin, vaikka vasteaikamme ylittyivät kymmenillä prosenteilla. Positiivisista palautteista johtuen huomasimme keskimääräisen vasteajan vasta seuraavan kuukauden raportista. Toki saimme asiasta myös negatiivista palautetta seuraavan kuukauden aikana myös muutamissa ohjausryhmissä asiakkaidemme kanssa.

Aloimme tutkia sitä, miksi olimme kuitenkin saaneet kuukauden mittaan paljon positiivisia palautteita ja miten tilanteen yleiskuva selvisi vasta jälkikäteen. Toimintamme perustuu yhdenmukaisiin prosesseihin ja niihin liittyviin mahdollisimman kevyisiin mittareihin. Jatkuva parantaminen on meille tyypillistä, samoin poikkeamien selvittäminen ja niistä oppiminen.

Tällä kertaa selittävä tekijä oli mielenkiintoinen. Lähetämme jokaisen käsittelemämme työpyynnön jälkeen tyytyväisyyskyselyn, johon voi vastata vaihtoehdoilla hyvin meni tai heikosti meni. Sen lisäksi vastaaja voi halutessaan kirjoittaa avoimen palautteen.

Kyseisen kuukauden aikana lähes kaikki palaute oli positiivista ja suurin osa avoimista palautteista kiitteli nopeudesta. Kun tutkimme mikä näitä palautteita yhdistää, huomasimme, että positiiviset palautteet tulivat työpyynnöistä, jotka olimme vastaanottaneet puhelimitse. Niissä myös vaste- ja ratkaisuajat olivat minimaaliset. Vasteajaltaan heikoimmat työpyynnöt olivat tulleet sähköpostitse.

Yhteydenottotapa ei määritä työpyynnön prioriteettia, eikä saisi asettaa työpyynnön tekijöitä, asiakkaidemme käyttäjiä eriarvoiseen asemaan. Näin oli kuitenkin päässyt käymään. Käsi pystyyn virheen merkiksi.

Käsittelimme asiaa tiimimme kanssa. Käydyissä keskusteluissa nousi esiin erinomainen ajatus. Toive siitä, että koko tiimillä olisi reaaliaikainen näkymä vasteaikaan. Nyt työpyyntöjen käsittelyn seuraaminen on ollut kiertävän vuoropäällikön eli meidän termeillämme Service Deskin päivystäjän vastuulla. Saman henkilön, joka seuraa myös automaattisen valvontajärjestelmämme hälytyksiä, mikä ajoittain vie ison osan huomiosta.

Emme ole aiemmin halunneet lisätä mittarointia, mutta tässä kohtaa oli oppimisen paikka. Samoin tuli opittua, että eskalaatiokaaviomme eli yhteystietolista siitä, kehen ottaa yhteyttä jos oma työpyyntö ei tunnu etenevän riittävän rivakasti, ei ollut asiakkaidemme arjessa aktiivisesti läsnä. Ehkä siksi, että yleensä sille ei ole ollut tarvetta – ainakin näin voi sanoa tilastojen valossa.

Käsittelemme vuodessa kymmeniä tuhansia tikettejä, palvelemme tuhansia käyttäjiä yli 150 asiakasorganisaatiosta. On palkitsevaa saada tietää, että löysimme jälleen kehityskohteen ja ratkaisuja siihen, miten takaamme entistä tasalaatuisempaa palvelua heille kaikille.

Samalla tämä on hyvä esimerkki mittarien merkityksestä tiimien autonomiaan ja oman työn johtamiseen. Niin, ja johtipa tämä myös yhteen uuteen työsopimukseen – kasvatamme Service Deskimme asiantuntijoiden määrää.

Saa kopioida. Mittarit ja resurssien kasvattaminen voivat tehdä hyvää. Samoin avoin viestintä ja keskustelut niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin kanssa. Kyllä tekijä työnsä parhaiten tietää.